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美国独立250周年纪念专刊｜马年腾飞，向亚裔拜年！
汉纳《美华之音》编辑部，向所有庆祝农历春节的朋友拜年！，尤其在美国建国250周年之际，向所有为建设美国作出牺牲和贡献的华裔前辈致敬！美国是由世界各国移民组成的马赛克，华裔在这个片国土上是与其他族裔共同的建设者和贡献者。让我们展示华裔传统文化精髓，以及作为主流社会的一份子，让大家看到我们听到我们的故事！20 年前，我就提出过华裔要在美国政治版图上”Be Seen, Be heard!”, 现在正是这个机会来临，让我们一起来做点什么。随想和样板。请大家提建议。
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领导力专栏 l（几乎）我所需要知道的领导力，都在幼儿园学过了
（几乎）我所需要知道的领导力，都在幼儿园学过了
作者：Mike Linville 博士
领导力与跟随力研究教授｜致力于帮助组织在各层级强化领导力｜可预约演讲、培训与领导力发展2025年11月20日
我必须承认一件在我心里搅动已久的事：我真的厌倦了糟糕的领导。
不是那种偶尔犯错——谁都会。但我指的是长期性的问题：自我膨胀、推卸责任、遮遮掩掩、以及“我有头衔所以我想怎样就怎样”这种心态——这在太多地方反复出现。哦，你也有同感？
有些日子，我们甚至会觉得：功能失调的领导正在成为常态，而不是例外。
令人沮丧的是，好的领导力其实并不复杂。困难？当然。偶尔复杂？没错。但它的核心并不神秘。罗伯特·富勒格姆（Robert Fulghum）差不多四十年前就在《我真正需要知道的一切都在幼儿园学到》（All I Really Need to Know I Learned in Kindergarten）里说透了。我最近翻到这本书，惊讶地发现它对领导力依然具有强大的启示。
想想那些我们在还不会拼写“领导力”这个词时就已经学会的基本原则：
分享。
公平游戏。
清理自己的烂摊子。
说“对不起”。
轮流。
保持好奇。
善良。
累了就休息。
手拉手，一起走。
当我重新审视富勒格姆的简单清单时，我开始看到显而易见的连结：
分享。 分享信息和荣誉的领导者带来信任，促进协作。
公平。 行事一致、正直的领导者创造稳定，减少怨气。
清理自己的烂摊子。 承担错误的领导者，能建立一种正常又安全的责任文化。
说你对不起。 真诚道歉的领导者修复关系，并展现谦逊。
轮流。 愿意让别人领导的领导者能培养信心、扩大团队能力。
保持好奇。 提问、求理解的领导者能做出更明智的决定，并保持可学习性。
善良。 用同理心接近他人的领导者能增强士气、维护尊严。
累了就休息。 保持健康节奏的领导者能说明“可持续的工作”之重要。
手拉手一起走。 建立团结与互相支持的领导者能帮助团队度过压力与变化。
不知道从什么时候起，我们把这些简单习惯换成了复杂的系统、正式的培训、以及一层层组织术语。
但我观察的领导失败越多（真的到处都是），我就越确信：真正的问题不是缺乏策略，也不是技术能力，而是缺乏基本的人性。当领导者不能承认错误，信任就会崩塌。
当领导者隐瞒信息，恐惧就会填补空白。
当领导者把人当成齿轮，人们最终就会停止在乎。
当领导者把头衔当盾牌，他们的影响力最终会缩水。富勒格姆的书提醒我：童年的智慧仍然至关重要，而且直接关系到领导者如何使用权力。
权力的使用存在一种奇特的张力：
一方面，它能带来巨大的善；
另一方面，它也能轻易滑向伤害。职位权力是被赋予的，任何人都可以得到一个头衔。
但几乎所有其他形式的权力都需要赢得：专家权力来自能力；
感召权力来自品格；
奖励权力来自公平；
强制权力理论上属于角色，但失去关系基础时会迅速崩塌。
今日的“有毒领导者”，很可能曾是昨日的“操场恶霸”。
幼儿园的规则，反而成为赢得这些影响力的道德框架：
分享，你的动机会被信任。
公平，人们会信你的决策。
自己清理烂摊子，人们尊重你的诚信。
说对不起，人们会觉得安全，愿意告诉你真话。
两边看看，人们会跟随你的判断。
保持好奇，人们知道你仍在学习，而不是假装懂一切。
像对待人一样对待人，他们会愿意和你并肩同行，而不是被你驱赶在后。
善用权力，就是一种服务；滥用权力，就是一种慢性的伤害。
两者的区别，不在于复杂，而在于：简单的原则持续地践行。我热爱研究领导理论和模型，也确实以此为职业。但我真的不认为这个世界需要更多更复杂的领导框架。
我认为，我们需要更多能记得幼儿园基本规则的领导者：选择善良，而不是自我；
不躲在头衔后；
依靠品格赢得影响力，而不是凭权威去索取影响力。
也许，关于领导力我们真正需要知道的，大部分真的在幼儿园就已经学过了。
关键是：我们是否愿意回到这些原则。如果愿意，领导力的风景将会大不相同。
如果你觉得这听起来太简单——那正是重点。
真正的领导力考验，也许就在于：
当自我变得喧嚣、压力变得沉重，我们是否还能守住这些基本原则。所以，你认为我们作为领导者，最需要重新拾起富勒格姆的哪一条简单教训？
我很想听听你的想法……（翻译：ChatGPT, 编辑：丹奇）
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【竞选篇】AADC背书支持Oliver Ma 竞选加州副州长：为华人社区注入年轻活力与未来希望
【竞选篇】AADC背书支持Oliver Ma 竞选加州副州长：为华人社区注入年轻活力与未来希望
AADC 全国委员会
2025年10月30日在加州2026年副州长竞选中，美国亚裔民主党俱乐部（AADC）秉持”教育，启蒙，赋能，招募(Educate, Enlighten, Empower and Enlist)亚华裔领导者” 的宗旨，决定背书Oliver Ma竞选加州副州长一职。
这不仅是一场选举，更是为华人社区注入年轻活力、点燃未来希望的战略抉择。相较于其他候选人，Oliver Ma以其独特的背景、激情与潜力脱颖而出，成为加州政治舞台上不可忽视的新星。为什么支持Oliver Ma如此重要？让我们从他的经历、愿景及对社区的深远意义来分析。
首先，Oliver Ma作为一位年仅28岁的华裔律师，代表了加州政治的“新生力量”。他毕业于加州大学伯克利分校和哈佛法学院，投身民权法律战场，展现了非凡勇气。在ACLU南方加州分部担任法律研究员期间，他在巴克斯菲尔德社区对抗企业房东的驱逐潮、抵御ICE突袭，并为抗议者提供法律保护。这些“为民请命”的经历赋予他独特的视角——不仅精通法律，更深知弱势群体的挣扎。他的律师背景让他擅长在法庭与街头双线作战，致力于住房正义、移民权益和劳工保护等议题。在竞选中，他承诺将州资金从压迫性投资转向教育、医疗和可负担住房，展现了对加州多元社区的深切关怀。这种激情与行动力，正是华人社区在反亚裔歧视、住房危机等挑战中急需的年轻声音。
其次，支持Oliver Ma是华人社团的集体责任与长远投资。华人社区已从移民时代成长为加州经济与文化的支柱，却仍面临反亚裔歧视、住房危机和移民政策的不公。Oliver的崛起为社区提供了培养新一代领袖的机遇。他虽需更多资源与历练，但这正是社团支持的价值所在——通过募捐、志愿者动员和联合活动，我们能为他插上腾飞的翅膀。想象一位华人律师登上副州长宝座：他将推动亚裔企业税收优惠、对抗反移民法案，为数百万华人家庭筑起防护墙。更重要的是，他的成功将激励更多华人青年投身政治，打破“玻璃天花板”，让“未来希望”成为现实。
AADC呼吁各大华人社团——从商会到青年组织——行动起来：举办竞选辩论、发起募款活动、邀请Oliver分享他在巴克斯菲尔德的“一线故事”。历史证明，草根力量能改写未来。Oliver Ma不是完美的候选人，但他是一颗变革的火种——一位为弱势群体而战的律师，一位视加州为“变革先锋”的梦想家。
亲爱的华人同胞，2026年副州长选举是我们的关键时刻！让我们携手支持Oliver Ma，为他铺就成功之路。他的胜利不仅是个人成就，更是华人社区的骄傲与灯塔。加入AADC，点燃加州华人政治的未来之光！
AADC背书声明：
了解更多Oliver 的政见，请访问网站：
Oliver Ma for Lt. Gov. of CA
Vote Oliver Ma! Vote Change for California - we deserve a California that works for people, not corporate interests.
Oliver Ma (oliverma2026.com)
感谢捐款：
https://secure.actblue.com/donate/aadc4oliver
(限美国公民和绿卡）世界日报采访Oliver Ma
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又一个里程碑！
又一个里程碑！
丹奇 （2025年10月8日）
我满怀谦卑与感恩之心分享这个好消息：我已成功通过博士论文开题答辩，正式晋升为印第安纳卫斯理大学（Indiana Wesleyan University）组织领导学博士候选人（Doctoral Candidate）！
这是我博士旅程中的第三座高山——在完成全部课程并于 2023 年 6 月通过综合考试之后，又一次重要的攀登。
从 2023 年 6 月到 11 月，我重返社会实践一线，领导并组织了已故国会议员希拉·杰克逊·李（Sheila Jackson Lee）竞选休斯敦市长的基层团队。
同年，我还发起并主导了 2023 年 2 月 11 日反对歧视性土地禁令法案 SB147 的休斯敦大游行，并在随后领导组织了 2024 年总统大选中的全美华人选民动员工作。这些经历让我深刻体会到学术与社会实践之间的桥梁——一次真正意义上的**“从实践到理论，再从理论回归实践”**的旅程。
这一路充满挑战、坚持与信念。整个 2025 年，我全身心投入论文研究，希望完成一部具有时代意义与社会价值的博士论文，以**包容式领导（Inclusive Leadership）**为核心，探索如何赋能社区、推动公平与公义。
衷心感谢我的论文委员会：
Joane Barnes 教授（主席）——感谢您宝贵的指导与坚定的支持；
Diana Tuman 教授与 Cary Snow 教授——感谢你们的专业建议与鼓励。同时也感谢我亲爱的家人——你们的爱、耐心与信任让我走到今天。这枚奖章有一半属于你们。
在庆祝这一阶段性成果的同时，我也即将踏上最后的征程——开展实证研究、完成论文第四与第五章的撰写，并在 2025 年 12 月进行最终答辩与毕业！
旅程仍在继续——向上，再向上，离巅峰更近一步！
#IWUPHD #博士之路 #博士候选人 #组织领导学 #包容式领导 #亚裔领导力 #公民参与 #女性领导力 #公平与赋能 #社区领导 #领导力发展
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厌倦了为糟糕甚至有毒的领导工作？也许是时候让领导接受绩效改进计划了
前言：在职场中，我们习惯了对员工的严格绩效管理，却对领导的失职视而不见。领导者的权力似乎成了免于问责的护盾，而员工只能默默承受，甚至选择离开。这篇文章大胆提出一个颠覆性的观点：如果员工可以被要求改进，为什么领导不行？通过真实案例、国际实践和结构化建议，作者呼吁建立一种双向问责机制，让领导也必须赢得团队的信任与支持。这不仅是对职场公平的重新定义，更是对组织文化的深度反思。-编者
作者：Dr. Mike Linville，教授 （Indiana Wesleyan University)
🧩 双重标准
想一想你最近遇到的表现不佳的员工。他们被安排了绩效改进计划（PIP）：有明确的时间表和具体目标。如果没有改善，就会离职，或者更常见的是被迫离开。
再想一想你遇到的有毒、傲慢甚至有害的领导。他们很可能仍在掌权。因为领导职位常被视为“终身制”。即使领导犯错（甚至更严重），也很少真正被问责。这种双重标准损害了团队的士气、信任和生产力。
反转绩效改进计划（Flip the PIP）那么，假如员工（研究显示他们完成了组织中约 80% 的工作）也能为领导制定绩效改进计划呢？
这不是随意的反馈，而是正式的、限时的改进计划，包含明确的评估指标：沟通清晰度、同理心、执行力、包容性和尊重。
毕竟，当领导破坏了心理契约（例如破坏信任、违背组织价值观），员工几乎没有回应机制——除了辞职。而绩效改进计划可以改变这一点：留下来，正面解决问题，而不是默默疏远。
️ 领导也应承担后果这听起来激进吗？其实并非幻想。
纽约邮报最近报道，花旗集团终于对一位高管展开内部调查。多位董事指控他长期公开羞辱下属、言语粗暴，甚至让一位高管当众落泪。一位员工在花旗工作近 40 年后因同事遭受恶劣待遇而辞职。
投诉不断积累，也许现在终于会采取行动。也许吧。
我们真的相信普通员工能长期做出这种行为而不被处理吗？当然不可能。
️ 权力差距现实是：我们对员工严格问责，却很少对领导如此。
问题根源在于领导与员工之间的权力不对等。职位和头衔带来的权力让领导掌控绩效评估、晋升甚至员工的职业安全。这种不平衡导致问责机制单向进行。
员工不敢挑战权威，因为风险太高；而领导则被权力保护伞所庇护，免于真正的后果。
除非组织正视这种不平衡，问责将永远是选择性的。员工继续承受压力，而最有影响力的人却最不可能被追责。
可行的改革路径但也有一些令人惊讶的例子：
- 巴西 Semco 公司：员工每六个月评估经理，得分低的领导会被替换。
- 沃顿商学院研究：中国某汽车制造商实行员工评估后，员工流失率下降 50%，生产力提升。
- Adobe 与 Deloitte：引入“向上反馈”，影响管理者发展与晋升。
- Valve 与 W.L. Gore：领导由项目团队授予，非永久职位。
在精英军事单位、外科团队和创意集体中，领导权是流动的：根据任务而非职位轮换。在这些环境中，“领导绩效改进”是持续的，不是惩罚，而是生存所需。
是时候问责了想象一下你在周一会议上对老板说：“你有 90 天的改进期。沟通、愿景、支持……你需要兑现。”
如果这不被视为“冒犯”，而是“问责”，会怎样？
重点不是报复，而是改善领导与员工之间的工作关系，从而使组织受益。当大家都专注于共同目标时，权力游戏对参与度和成果的影响就会减少。
🧪 领导绩效改进计划：可能的样貌
- 明确标准：沟通清晰度、建立信任、愿景一致、支持团队成长。
- 定期由员工评估，决定是否保留领导职位。
- “任期条款”：领导职位需定期获得团队重新认可。
勇气与结构领导不应是终身任命，而应基于绩效。既然领导是情境性的，那么领导权也应如此——员工应有更多权力决定领导是否仍然有效。
员工不仅应被尊重，还应拥有要求尊重的机制。
Ira Chaleff 称之为“勇敢的追随者”。这不是叛逆，而是文化建设。勇气本身是原始能量，结构则将其转化为进步。
在远程团队、敏捷模式和项目领导日益普及的今天，权威本就具有情境性。如果领导可以被授予，也应可以被撤销。
如果员工从未真正评估领导，职场权力结构将永远倾斜。
结语：我们为何还没开始？回到最初的问题：你是否正在为一个糟糕或有毒的领导工作？如果你的团队有机制让他们承担责任，会发生什么变化？
最大的问题不是这个想法是否激进，而是我们为什么还没有开始这样做。
你怎么看？欢迎留言或转发。
原文：
September 5, 2025
The Double StandardThink about the last underperforming employee you knew. They got a performance improvement plan. A clear timeline. Specific goals. If they didn’t improve, they left or, more likely, were pushed out.
Now, think about the last leader who was toxic, dismissive, or outright harmful. Chances are, they’re still in charge. Because leadership is treated like tenure. Leaders make mistakes (or worse) but seldom face real accountability. That double standard costs teams morale, trust, and productivity.
Flip the PIP
So, here’s an idea: What if followers (who, according to research, do 80% of the work in organizations) could put leaders on a performance improvement plan (PIP)? I’m referring to a formal plan. Time bound. With benchmarks…like clarity, empathy, follow-through, inclusion, and respect. After all, when leaders break the implicit psychological contract (e.g., eroding trust, violating stated values), followers rarely have mechanisms to respond …other than quitting. A performance plan flips this: stay and address the issues rather than silently disengaging.
Consequences for Leaders
Does that sound a bit radical? Actually, this is not fantasy. Recently, the New York Post reported that Citigroup has (finally) initiated an internal investigation into one of its senior executives after multiple managing directors accused him of public humiliation and harsh treatment over a period of time. (Here’s the link:
Top Citigroup banker Andy Sieg allegedly humiliated employees with explosive tirades, made executive cry: report
Citigroup reportedly hired an outside law firm to probe its star wealth chief Andy Sieg.
New York Post (nypost.com)
That leader allegedly yelled, called subordinates’ work “pathetic,” and even reduced an executive to tears. One employee quit last year after nearly 40 years at Citigroup because of the horrible treatment of colleagues. Complaints have piled up and it seems that maybe, after so much damage has been done, just maybe action will be taken. Maybe. Do we actually believe that most employees (followers) would have gotten away with such behaviors, let alone for an extended period of time? Of course not.
The Power Gap
That’s today’s reality. We accept accountability for employees/followers but rarely apply the same to leaders. At the root of the problem is the power differential between leaders and followers. Titles and the positional power that comes with them create an inherent imbalance, giving leaders control over performance reviews, promotions, and even job security. That imbalance makes accountability one-sided. Followers hesitate to challenge authority because the risks feel too high, while leaders operate with a shield that often protects them from real consequences. Until organizations confront this imbalance, accountability will remain selective. Employees will continue to carry the weight of scrutiny, while those with the most influence remain the least likely to be called to account.
Possible Ways Forward
Yet, there are a few examples that might surprise you. In Brazil, Semco empowers employees to evaluate managers every six months. Historically, low-scoring leaders move on. (https://executiveexcellence.com/semco-partners/) A 2025 Wharton study on a Chinese automaker found that bottom-up manager evaluations led to a 50 percent reduction in turnover and higher productivity. (https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/why-workers-should-evaluate-their-managers/#:~:text=Key Takeaways,like manufacturing battling high attrition.) Even mainstream HR practices are beginning to shift. Companies like Adobe and Deloitte have introduced upward feedback for managers, feedback that impacts development and promotion. And then there are firms like Valve and W. L. Gore, where leadership is fluid, earned, and granted by peers in project-based settings.
Elite military units, surgical teams, and creative collectives often have leader–follower fluidity: leadership rotates based on task, not rank. In these environments, “leader performance improvement” is continuous. It’s not punitive, it’s survival.
Time for Accountability
Picture walking into your Monday meeting and saying to your boss: “You’re on a 90-day improvement plan. Communication, vision, support…you need to deliver.” Imagine if that wasn’t seen as insubordination. Imagine it was accountability. The point isn’t to be vengeful or retaliatory for past sins. The objective would be to improve the working relationships between leaders and followers that, ultimately, benefits the organization. Once everyone is focused on collectively pursuing common purpose, the power plays will have less of an effect on engagement and outcomes.
Performance Improvement for Leaders: What It Could Look Like
So, what would a leader PIP look like? Well, for starters, how about:
Clear criteria: Communication clarity, trust-building, vision alignment, support for team growth.
Regular peer/follower evaluations that directly inform leadership retention or reassignment.
A “sunset clause” on leadership positions unless re-endorsed by followers every X months.Courage With Structure
Leadership should not be a lifetime appointment. It should be conditional on performance. If leadership is situational, then so is the right to lead…and followers should have more agency to decide if leadership is still effective. Followers deserve not just respect but a mechanism to demand it. Ira Chaleff called it courageous followership. It’s not about rebellion; it’s about culture. Courage on its own is raw energy; structure turns it into progress.
We are in a time where authority is situational. Remote teams, agile models, and project leadership already blur lines. If leadership can be earned, it can (or should) also be revoked. If followers never evaluate leaders with teeth, the workplace power balance will remain tilted.
The Bottom Line
So, back to the original question: do you work for a bad or toxic leader? What would change if your team had a real mechanism to hold them accountable? The biggest problem is not whether this is radical. The problem is why we have not done it already.
What do you think?? Feel free to comment and/or repost.
编译： 丹奇
